Métaphore boursière [ modifier | modifier le code] Chaque projet est considéré comme un investissement isolé dont il faut suivre de très près le « rendement », tout en tenant compte de la rentabilité de tout le portefeuille. Notes et références [ modifier | modifier le code] ↑ Collectif, « Gestion de portefeuille de projets », sur, Cigref, 2006 (consulté en mai 2009) ↑ a et b Observatoire Technologique, « Etudes & Gestion de Portefeuille de Projets Informatiques », Observatoire Technologique, CTI, Etat de Genève, 2004 (consulté en mai 2010) ↑ Sébastien Pineau, « Définition du PMO dans une activité de management de projets », sur, CITI / Centre de recherche Henri Tudor, 2007 (consulté en mai 2009) ↑ a b et c Collectif, « Gestion de portefeuille de projets », Cigref, op. cit., p. 13 ↑ (en) Robert G. Cooper et Scott J. Edgett, and Elko J. Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1998 ( ISBN 978-0-201-32814-1, LCCN 97049937) ↑ Nassim Dehouche, Management de portefeuilles de projets: Analyse, décision, argumentation, Saarbrucken, Allemagne, Editions universitaires europeennes, 2014, 148 p. ( ISBN 978-3-8417-3666-6, lire en ligne) Voir aussi [ modifier | modifier le code] Gestion documentaire PRINCE2 P3M3
Publié le: 19 juin 2017 par Atos Dans une période de fortes contraintes budgétaires et de vigilance accrue, le temps des projets mal ficelés, qui n'avancent qu'à grand peine et à grands frais, est plus que jamais révolu pour les collectivités. D'autant qu'avec l'évolution de leurs compétences et la nécessaire digitalisation, les chantiers importants ne manquent pas. Dans ce contexte, les outils de gestion de portefeuilles de projets leur apportent tout à la fois la maîtrise, l'efficacité et la transparence qui sont aujourd'hui attendues d'une administration moderne. Avant de lancer un nouveau projet, quel qu'en soit le domaine, les collectivités ont désormais besoin de certitudes. Sous pression de toutes parts, elles ne peuvent plus engager des budgets sans être en mesure d'en justifier le bien-fondé. Il leur faut prouver que les dépenses sont faites dans les règles, que les ressources sont à la hauteur de la tâche et affectées avec justesse, que les coûts et les délais sont sous contrôle.
Et, bien sûr, pouvoir démontrer l'utilité du projet lui-même et sa contribution aux grands objectifs stratégiques et politiques. Que l'on ambitionne d'organiser les Jeux Olympiques, de construire une piscine ou de développer une application mobile, les préoccupations sont en définitive les mêmes. Et il faut pouvoir y répondre non seulement en amont du projet, afin qu'il soit validé, budgété et programmé, mais aussi tout au long de sa réalisation. En effet, lorsque surviendront les premiers – et inévitables – imprévus, il faudra être en mesure de réévaluer dynamiquement tous ces aspects. Autrement dit, pouvoir réviser si besoin le planning, les budgets et les charges de personnel en tenant compte des autres projets en portefeuille. Sans visibilité d'ensemble, sans capacités de simulation et seulement armé d'un tableau Excel artisanal, ce sera extrêmement difficile. Suivre les projets, fédérer les acteurs Issus du monde de la R&D, où l'on a très tôt voulu savoir ce qui été dépensé et à quelles fins, les outils de gestion de portefeuilles de projets (ou PPM, pour Portfolio Project Management) sont précisément conçus pour répondre à ces problématiques.
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